起點專訪 / STUDIOUS 社長 谷正人「From Japan to the World」之經營理念

KEEDAN DIAGLOGUE
CEO Tani Masato

STUDIOUS 從 2007 年成立以來,持續以高品質及精準的角度收集並販售來自全日本的設計服飾,在 CEO 谷正人(Tani Masato)的帶領下,於 2015 年在東証 IPO 股票上市,更於今年擴大公司體系,更名為 TOKYO BASE,同時 STUDIOUS 在 2015 年的成長幅度,大幅了領先日本其他 Select Shop,谷正人是如何以 “From Japan to the World” 一詞,帶領 STUDIOUS 成長,透過以下的深入訪談,來更加了解 STUDIOUS CEO 谷正人(Tani Masato)。
使 谷正人 先生擁有強烈企圖心的動力來源是?
日本 select hop 往往是販售歐洲或美國的品牌,然後再推出與這些品牌相似的自有品牌,因為我從小到大看見的 select shop 都是這樣經營,但為甚麼沒有一間 select shop 是完完全全販售日本品牌,如果有的話就是一件很棒的事情,這就是我的初衷,開設只有販售日本品牌的店舖,這也是我最大的動力。

你覺得在推廣品牌時,甚麼才是能夠立足於世界的關鍵?
如果要前進世界,必須要做的是把品牌「全面性」帶往國外,比照星巴克的模式,不只是產品,而是把空間與服務整體性的品牌價值都必須移植,以 STUDIOUS 說,那就是空間陳列與店員服務了,然後在實際的依照當地文化做調整,我覺得這是關鍵。

星巴克讓你印象深刻的策略?
星巴克的一致性,全球各地的星巴克,從裝潢、服務、店員的笑容和熱情,都是一樣的,同樣道理我想做的是把日本設計師品牌帶到海外,並透過 STUDIOUS 店員專頁的介紹下,顧客會喜歡上日本的品牌。現在推出的 STUDIOUS Global 全球購物網站只是第一步,這將是作為判斷 STUDIOUS 首間海外店鋪應該於何處開設的依據。


STUDIOUS Global 開設後的經營方針?
將原本 STUDIOUS 日本國內的線上購物網站之素材,整合並運用在 STUDIOUS Global 上,這也花了我們半年的時間來準備。STUDIOUS Global 最主要是讓全球各地的顧客,能夠以與日本國內相同定價的價格來購買日本設計師品牌,這就是 STUDIOUS Global 最大的魅力,未來的目標希望能夠達到不管身在世界的任何地方,任何國家的任何人,只要你想要購買日本品牌,就會想到 STUDIOUS。除此之外,服務的對應也是我們所強調的,目標是要達到用當地習慣的語言來與顧客打招呼及回覆問題,用高水準的服務態度去面對每一位顧客。販售的部分,也會針對不同地區推出限定款式,像是台灣限定與香港限定等產品,還有限定的企劃,在不久的將來都會看得見。

STUDIOUS 的自有品牌是如何與其他日本設計師品牌做區隔?
STUDIOUS 目前已有眾多日本設計師品牌,但我們與其他 select shop 不同的地方在於銷售模式,會有 STUDIOUS 自有品牌誕生的原因是想從基礎層面來吸引顧客,假如你並不是會購買設計師品牌的人,但是可以藉由 STUDIOUS 自有品牌的基礎單品去購買與穿著,進而慢慢地提升穿著品味與檔次,因而喜歡上 STUDIOUS 販售的日本設計師品牌,其他 select shop 的商業模式是引進許多海外的品牌,然後再推出與這些品牌類似的自製商品,並且利用價格的差異,使顧客轉而去購買自製商品,這是商業模式上的不同。

這樣的商業模式會需要去教育顧客的部分,STUDIOUS 在這方面的策略是什麼?
STUDIOUS 擁有 30 間店,200 多個員工,每個員工的新人培訓、接客教育等扎實訓練是不可少的,跟其他企業最大的不同是,我們盡量將人員的階層平面化,每間店的選貨與行銷,都是交由店長與店員一起去執行,讓店內的人直接去與品牌設計師面對面聊天、溝通、學習,這樣可以讓店內每一個人對品牌更加瞭解。



相信谷正人社長也是看著藤原浩與 NIGO 這樣一路成長過來的,你會怎麼樣去定義裏原宿那個年代跟現在的相同與不同?
裏原就等於藤原浩與 NIGO,那個年代其實是充滿了街頭味,許多年輕人就是受到藤原浩與 NIGO 的影響而對流行感到興趣,進而誕生了對服裝有興趣的設計師,其實裏原時期的東京是日本時裝設計師的醞釀地,許多能夠影響這個世代的設計師都是那個時期出現。但是 STUDIOUS 想做以及想反映出來的面向不太一樣,裏原時期大家到最後都會穿成同一種風格、品牌和街頭感,這是很可惜的地方,也跟現在的台灣與香港有點接近。現在你到原宿,它已經發展得很健全,什麼樣的風格都有,STUDIOUS 想做的就是不管是甚麼樣風格的人,都可以找到適合自己的日本品牌。

IPO 後有沒有影響到你做判斷或是策略改變的地方?
其實一開始我的目標就是要公開上市,所以判斷的標準是一樣的,在還沒上市之前,我做的所有事情都是以一個上市企業為基準在思考,像自己的錢和公司的錢都分得很清楚,整個公司的架構,就是以上市企業為基準去規劃,判斷員工的基準也有評斷標準來決定。

CEO 的角色中,如何在賣不好的品牌跟喜歡的品牌取出平衡點?
我認為很好的東西沒有不會賣的,就只是方法而已。UNIQLO 賣得很好,Hermès 也賣得很好,重點在於訂單量的問題,沒有賣不掉的東西,但你要判斷物品適合的群眾結售數量是多少,UNIQLO 是大眾品牌,所以產量非常大,Hermès 的產量再怎麼大也不會比 UNIQLO 來的大,但是 Hermès 同樣很熱賣,這時候就要用生產的數量來思考。流行畢竟不是藝術,不只要讓人覺得好,而是要讓人覺得想要,例如說 iPhone,它並不是便宜的產品,有錢的人喜歡用 iPhone,但是一般市井小民也同樣愛用 iPhone,星巴克也是一樣的道理,因為它們是所謂跨越階層的產品,NIKE 也是如此,我就是想作跨越階層的企業。

怎麼去評估現今的經濟景氣?
經濟不景氣只會影響到 UNIQLO 這樣的大企業,我們是在雷曼兄弟破產之後的兩個月後創立,所以再怎麼不景氣得狀況我們都撐過了。其實景氣不好換個角度來看,就是指所有成本都是下降的,租金也是,而要如何從這當中找到方法是最重要的,景氣不好並不代表沒有買氣,重點在於有沒有找到適合的對象。

我就是想作跨越階層的企業

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